Setor da bicicleta: desafios e oportunidades

Durante os últimos 20 anos, vi o mercado das bicicletas oscilar desmesuradamente, mas encontrou sempre forma de se reinventar e contornar todos os obstáculos. É um setor resiliente que, por vezes, atuou em contraciclo, demonstrando enorme dinâmica e polivalência. Na minha perspetiva, isso sempre aconteceu porque quem dirigia o rumo da indústria nutria uma enorme paixão pelas bicicletas e conhecia o cliente final como a palma da sua mão.

Os anos passaram. Com o crescimento exponencial, alguns fundadores entregaram o "volante" a gestores financeiros e, durante algum tempo, o setor aparentou estabilidade.

Com o advento das novas tecnologias e do digital, surgiu o primeiro grande abanão: as vendas online. Num modelo de negócio que tradicionalmente apostava nos retalhistas pela proximidade com o consumidor, o mercado passou a avançar a duas velocidades. Uns mantiveram-se fiéis ao modelo tradicional; outros avançaram para a venda direta, mantendo apenas alguns parceiros físicos.

As marcas de venda direta — como a Canyon ou a Rose — ganharam espaço. Contudo, esta dicotomia foi perdendo relevância à medida que os grandes fabricantes perceberam que podiam operar nos dois modelos em simultâneo, ainda que com algumas nuances. O retalho sofreu e muitas lojas fecharam. Apenas sobreviveram aquelas que apostaram seriamente num serviço de mecânica e pós-venda de excelência, apoiado por formação especializada.

Mais tarde, o apogeu das rodas de 29 polegadas e das transmissões eletrónicas trouxe uma nova lufada de ar fresco a uma área que vive de ciclos. Percebendo o potencial do negócio, os fundos de investimento adquiriram alguns dos principais players do mercado. Isto implicou a alteração dos modelos de gestão, despedimentos coletivos em áreas críticas e, acima de tudo, a entrada de decisores que desconheciam a realidade deste setor. Ainda assim, estes atritos internos não transpareciam cá para fora, e o mercado continuava adormecido quanto às consequências futuras.

A pandemia foi, de forma crua, o pior e o melhor que poderia ter acontecido. Por um lado, paralisou o setor durante algum tempo, obrigando os retalhistas com menor liquidez a mudar de ramo. Por outro, após a reabertura, a procura superou largamente a oferta. Vendia-se de tudo um pouco, incluindo peças e bicicletas já descontinuadas.

Perante esta procura desmesurada, várias marcas encomendaram quantidades massivas de material às fábricas, ignorando o delay de vários meses entre o pedido de produção na Ásia e a chegada efetiva à Europa. Este foi um dos principais erros estratégicos, levando mesmo a indústria a ponderar, pela primeira vez, os riscos de concentrar toda a produção no continente asiático.

Quando a procura finalmente estabilizou, os distribuidores continuaram a receber contentores durante meses a fio, originando um grave excesso de stocks. Durante esse boom, instalou-se uma perigosa latência — algo recorrente neste setor —, mas muitos diretores financeiros, oriundos de outras indústrias, não souberam identificar que parte daquela procura era artificial. Como os prazos de entrega ultrapassavam frequentemente os três ou quatro meses, muitos clientes desesperados fizeram reservas em várias lojas ao mesmo tempo. Assim que conseguiam comprar numa, cancelavam as restantes. O problema é que essas bicicletas já tinham sido encomendadas às fábricas e estavam a caminho da Europa.

Acresce que, num pico de procura, há dois princípios básicos de gestão a considerar: o comprador por impulso pode desistir a qualquer momento e, mesmo que conclua a compra, nada garante que se torne um praticante regular que gere receita contínua na oficina. A indústria não soube ler a tempo esta conjugação entre compra impulsiva e quebra na receita de pós-venda.

Com os armazéns cheios, a resposta imediata passou por campanhas agressivas de descontos e pela massificação de embaixadores — uma estratégia para colocar bicicletas na rua e escoá-las posteriormente a preços reduzidos. Contudo, como se costuma dizer em gestão, após "X" anos de vacas gordas, seguem-se "X" anos de vacas magras. Seria ingénuo acreditar que a maioria dos compradores por impulso da pandemia se manteria ativa. Há sempre uma filtragem natural: uns ficam, outros mudam de modalidade.

O crescimento do trail e da corrida, o fenómeno Hyrox e a vontade crescente de superar desafios extremos como as maratonas fizeram com que muitos trocassem a bicicleta por uns ténis. Além disso, a escalada de preços nas bicicletas, componentes e vestuário transformou o ciclismo, o BTT e o gravel numa modalidade quase elitista — lá fora já lhe chamam o "novo golfe" —, levando muitos praticantes a questionar a indústria. Embora o Cross Country tenha perdido terreno, segmentos como o gravel, a estrada e as e-bikes continuam a crescer. Ainda assim, após anos de pressão financeira, grandes conglomerados e marcas históricas atravessam hoje sérias dificuldades.

Os hábitos de consumo também mudaram. O cliente atual é mais informado e exigente: pesquisa na internet antes de decidir, lê análises especializadas — algo bem visível no crescimento exponencial das audiências dos testes que publicamos — e só depois visita a loja física. Há, inclusive, quem já dispense o espaço físico e compre diretamente online. Por isso, um retalhista que hoje não tenha um website atrativo, rápido, funcional e preparado para o comércio eletrónico terá muito menos hipóteses de sobreviver. Um bom serviço pós-venda e uma oficina profissional continuam a ser o pilar do negócio, mas o website é a verdadeira montra da loja para o mundo.

OPORTUNIDADES FUTURAS 

Neste preciso momento, o setor atravessa um processo de reajustamento. Para o consumidor final, este movimento passa quase despercebido, exceto quando uma marca desaparece e compromete o suporte de garantia da sua bicicleta. No entanto, esta "purga" servirá — tal como no passado — para revelar quais são as empresas verdadeiramente resilientes e atentas às necessidades do cliente.

Perante uma nova geração de consumidores altamente informados, o papel do retalhista já não se resume à venda de um produto, mas sim à prestação de serviços: financiamento, manutenção programada, bike-fit, organização de passeios, aluguer ou leasing.

As novas tecnologias — eletrónica, motores, sensores e baterias — têm o poder de atrair novos públicos, mas esta diversidade exige um investimento contínuo em qualificação. Ainda existem demasiadas lojas sem formação técnica na área dos motores elétricos, e vários retalhistas queixam-se da dificuldade em obter esse apoio junto das próprias marcas. E, como sabemos, um cliente insatisfeito está a um passo de se tornar um ex-cliente.

As e-bikes abrem também a porta a um novo perfil de utilizador no segmento da micromobilidade, onde as lojas terão um papel central, desde que estejam preparadas para responder a essa procura. A somar a isto, o planeamento urbano do futuro privilegia mais zonas verdes e ciclovias, o que poderá impulsionar fortemente o setor e a economia — desde que as empresas consigam resistir até que essas medidas saiam do papel.

Por último, o potencial do cicloturismo em Portugal é gigantesco. Embora já seja explorado por vários operadores, muitos deles estrangeiros, continua a existir um enorme espaço por aproveitar, sobretudo nas regiões do interior do país.

Em suma, apesar de o setor estar a enfrentar uma onda gigante, dispõe de todas as ferramentas necessárias para resistir, adaptar-se e voltar a reinventar-se.